Pilotage et gouvernance d’un projet RH : quels profils impliquer ?

La bonne conduite d’un projet RH nécessite la préparation en amont d’une gouvernance précise, qui permet de mener à bien chaque phase du plan d’action. Quelle que soit la nature du projet, il est essentiel de bien choisir différents profils d’acteurs afin d’assurer une interaction fiable et adaptée à toutes les étapes de prise de décision. Du cadrage à la réalisation, jusqu’au déploiement et à la maintenance, la feuille de route d’un projet de transformation RH repose avant tout sur la collaboration. La gouvernance projet requiert quasiment systématiquement un comité de pilotage.

Stratégie RH

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Qu’est-ce que la gouvernance d’un projet ?

Diriger, piloter, développer : la gouvernance est une action primordiale pour consolider le bon déroulement et l’équilibre des activités menées au sein d’une entreprise. Afin d’assurer une prise de décision efficace, les rôles et les responsabilités de chaque intervenant ont une importance capitale.

Les profils des participants sélectionnés pour leur aptitude à prendre en charge une phase précise du projet RH apportent deux principaux avantages : l’information circule de façon optimale et les actions sont décidées de manière cohérente.

Grâce à une gouvernance efficace, le projet bénéficie d’un cycle d’amélioration constante au niveau du service RH, dont les missions sont l’un des facteurs clés pour sa rentabilité.

La phase de cadrage technique et fonctionnelle

Indispensable au sein d’une équipe de projet, l’architecte solution a pour rôle de renforcer l’architecture informatique de l’entreprise dans le domaine du SI (« Système d’Information ») pour supporter des évolutions technologiques futures. En s’appuyant sur une étude de l’environnement informatique, de l’activité de l’entreprise et des enjeux de celle-ci, il peut alors proposer et implémenter une solution technique appropriée aux besoins de la structure. Il accompagne le responsable du projet en lui fournissant des conseils judicieux et en respectant le budget imparti.

De son côté, le consultant technique mène une veille technologique en identifiant les meilleurs partenaires numériques susceptibles d’apporter une véritable plus-value. Il aide le chef de projet à répondre de manière compréhensible et technique aux différents appels d’offres. Il configure le système informatique et assure ses mises à jour.

Le consultant fonctionnel complète le rôle de l’architecte solution et du consultant technique en définissant les enjeux métiers et les éventuels risques provoqués par l’installation du nouveau système d’information dans l’entreprise.

La phase de construction et de réalisation

Le PMO (« Project Management Office ») est un service chargé de déterminer les divers processus relatifs à la gestion de projet. Il est notamment composé de consultants technico-fonctionnels et de chefs de projet.

Les acteurs d’un PMO définissent la politique générale, les modes de fonctionnement et la conduite du changement relatifs à la gouvernance de projet. Ils favorisent la communication entre les différents collaborateurs grâce à un langage commun, à une mentalité collective et à des ateliers de formation, qui sont des maillons essentiels pour mettre en œuvre une gestion de projet harmonieuse.

Les membres d’un PMO fixent également les priorités du programme de réorganisation RH en prenant soigneusement en compte le planning imposé, les tableaux de bord et le budget. Ils mettent à la disposition de la structure des outils de pilotage pour la gouvernance des projets, comme des logiciels informatiques ou des référentiels.

La phase de déploiement et de formation

Une fois le projet RH clairement défini, sa planification terminée et la gestion des ressources effectuée, l’étape du déploiement peut débuter. Celle-ci passe par l’implémentation des nouvelles solutions destinées à améliorer le service de l’entreprise, qui doit être réalisée par des consultants confirmés et des managers possédant une expertise pointue dans le domaine.

La période de déploiement englobe tous les événements qui ont lieu entre la commande au fabricant, dans le cas par exemple d’un SIRH (« Système d’Information de gestion des Ressources Humaines »), et l’installation proprement dite.

La mise en place d’un calendrier de déploiement comportant les objectifs, le périmètre et surtout les différentes étapes de l’implantation est indispensable. Des dates et des délais précis sont attribués à chaque stade du développement.

Des formations doivent absolument être programmées afin que les responsables du service RH et toutes les personnes touchées par ce changement puissent s’approprier rapidement les nouveaux outils.

Support et TMA

Afin de gérer au mieux la pérennité du nouvel outil dans le service des ressources humaines, il est essentiel d’assurer une phase de support, qui est une continuité naturelle touchant l’ensemble des projets d’une structure. En attendant la survenue des bénéfices offerts par le projet, l’établissement doit permettre aux participants de tirer parti d’un apprentissage optimal.

Les « profils juniors » sont aujourd’hui une stratégie payante pour de nombreuses entreprises. Motivés, curieux et souhaitant faire leurs preuves, les jeunes diplômés sont très recherchés pour la prise en charge de la partie support d’un projet. Ils progressent jour après jour aux côtés de collaborateurs ayant une expérience vérifiée dans ce domaine et qui les encadrent soigneusement.

La TMA (« Tierce Maintenance Applicative ») est la phase finale de la gouvernance d’un projet RH. La maintenance du système est confiée à un prestataire extérieur ou à un consultant confirmé, dont la prise de décisions permet de faire durer, voire d’améliorer les bénéfices apportés par les nouvelles ressources RH.

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